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TCL集团董事长，在TCL的发展过程中，李东生始终坚持国际化的想法，“中国经济要强大起来，一定要培养自己的世界级企业”。

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TCL在发展中，像这些国际并购，也是在不断学习，积累经验，肯定要交一些学费，但这是一个过程，你不要不迈出这第一步，如果不迈，你永远不知道会怎么样。

    李东生的事业步伐迈得很快。大学毕业三年后，就担任了TCL通讯设备公司总经理，1993年成为TCL电子集团公司总经理，1996年出任TCL集团公司董事长兼总裁。坐到这个位子上，李东生就开始了一系列大刀阔斧的改革和扩张：率先对TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，成为广东国有企业改制成功模式；收购和兼并陆氏、美乐、彩虹、宏美等多家彩电企业。李东生带领TCL走上快速发展的道路，深耕中国市场，先后组建了直属的7大区、32个销售分公司和180个经营部，网络覆盖到县，并在2000年确立了其在彩电行业的领先地位：2001年销量全国第一，彩电实现利润3．5亿元，效益同行业第一。

    2001年，在越南的成功经验，TCL有足够的勇气和魄力去开拓更多市场，李东生把TCL设计为一个国际化企业的架构也越来越清晰。TCL大胆地走了出去。2002年并购德国施耐德。2003年收购美国高威达。2004年收购两家法国公司汤姆逊(彩电业务)和阿尔卡特(手机业务)。李东生成了中国企业走出去的第一人，无数的鲜花掌声蜂拥而来，他被《Time》和CNN共同评为全球最具影响力的25名商界领袖。

    但随后李东生就遭遇了人生的巨大危机：彩电行业从CRT向平板时代转型的迅速变革让TCL措手不及，TCL的国际化之路不仅要面对国际化整合的艰难，还要面对全行业升级换代的阵痛。2004年，TCL和汤姆逊合资公司亏损1.43亿元，2005年亏损8.2亿元，而2006年年报显示，仅多媒体(彩电)欧洲区亏损高达25．96亿元。除多媒体之外，集团还亏损了9．26亿元。TCL手机也遭遇了类似的困境，在国内市场过高的返修率让TCL手机透支了品牌，丧失了顾客的信赖，TCL手机国内销量从2003年的接近1000万部，下降至2006年的不足200万部。

TCL全线亏损。李东生的国际化道路一时备受争议。放弃是止亏的最快选择，但李东生选择了坚持走下去，调整了企业国际化道路的具体步伐，采取了扭亏、健康、成长的三大步骤。2006年10月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组：终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存。除此之外，还关掉在欧洲的6家销售公司。在新的海外模式中，TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂一仓库一经销商”的出货链条简化为"工厂一经销商”的端到端供应，成本大量节约。TCL在波兰和墨西哥保留了生产工厂，同时大举进军新兴市场。借助阿尔卡特品牌，手机业务借助与国外大运营商的合作，收获大量订单，海外业务快速增长的同时，并试图重新撬动国内市场。为了把精力集中在核心领域，李东生甚至先后卖掉了TCL国际电工、智能楼宇、电脑业务。

经过三年时间的扭亏和两年的调整，如今，李东生已经带领TCL建立了中国、欧美市场、新兴市场架构，全球化管理平台已经基本形成。

    在对企业进行重组之外，李东生又有了新的举动，开始进军上游产业链。2008年4月TCL在惠州建设液晶模组项目，到2009年7月产量已突破100万片，此外还建设了整机模组一体化项目。2009年李东生宣布联合深超投资245亿元建设华星光电8．5代液晶面板生产线。目前，项目正在稳步进行中，上周TCL刚刚宣布增资以调整华星光电项目投资比例，TCL以55％的出资比例实现对华星光电的控股，预计项目将在明年三季度投产。

热评：李东生是个充满冒险精神的企业家，他曾经一路走上辉煌的顶点，也曾经从高处一路坠下，然后再绝地逢生、重塑辉煌，绝不言弃、屡败屡战、越战越勇，坚韧毅力是他再获成功的关键。他所有的成功、失败、经验、教训，都对企业自身以及整个家电制造行业来说，都是极富借鉴参考价值。

    (钱玮珏)