力挽狂澜改制

1997年，东莞寮步陶瓷厂由国营厂改制为股份制公司。谈到当初改制，刘耀勋至今感触于那段煎熬难忘的经历。当时日用陶瓷市场供大于求，市场竞争激烈，产品价格比正常价格下调了20%，导致寮步陶瓷厂的经营已经到了亏损边缘，负债越来越重，只得实施企业改革，寻求新的突破。老董事长也到了退休的年纪，于是老董事长问刘耀勋说：“你有没有信心把陶瓷厂做好？有信心你就接手过来做。”刘耀勋充满信心地回答：“当然有信心，只有倒闭的企业，没有倒闭的行业！”。此时，刘耀勋已经在心里下了决心一定要把陶瓷厂亏损的局面的扭转过来，不能再像以前那样吃大锅饭，他心想必须先从工人入手。

改制前的陶瓷厂有300多名工人，企业改制，工人的去留安置工作成了首要解决的问题。于是，刘耀勋想尽一切办法筹集资金。当时评估企业价值近3000万，减去负债后，净资产还有1000多万，要完全赎买下陶瓷厂资产，还要出1000多万才可以，并且还要背负所有的负债，刘耀勋和股东只得又四处奔走筹款，按计划汇缴上交赎买金。2003年刘耀勋正式以董事长名义接管东莞寮步众兴陶瓷厂。

在正式接管陶瓷厂后的首次职工大会上，很多人都不愿意继续干，甚至有人说他“九死一生”。但是刘耀勋有自己的想法和打算：第一，市场不可能永远供大于求；第二，已下定决心勇往直前。职工大会主要解决工人的去留安置问题和老职工退休问题，大会上刘耀勋充分尊重职工的意愿和选择，并分期支付员工及退休人员安置金。采取以自愿原则存、取两种方式，选择取款的马上支付安置金，选择存放留在企业的，定期计发存款补偿金。此举缓解企业资金不足，并得到员工积极支持，平稳地解决了资金紧张。并发放了职工及退休人员安置金600多万元，安置金全部兑现并一次性缴交退休人员医疗保险费，为他们解决晚年后顾之忧。此次大会和工龄安置金全部兑现是企业改制的一个重要关键点。

改造工艺扭转盈亏

全盘接管陶瓷厂后，最棘手的就是如何扭转盈亏。刘耀勋认真分析了亏损的主要原因：其一是体制问题，吃大锅饭，做好做差、做多做少都一个样，没有真正调动员工的积极性；其二是设备问题，接手的时候厂里的生产线是1992年建造的传统隧道窑，隧道窑的缺点就是不仅耗能高产量低，而且人工浪费比较大。这才是公司亏损的主要根源。

于是2004年上半年，他亲自带领厂里技术人员进行生产设备改造，把旧的生产设备全部拆掉，将老式的隧道窑改造成先进的辊道窑，期间员工全部放假工资照发，工程现场只有刘耀勋和技术人员，由于工作强度大，他曾两次晕倒在改造车间里。改造工程仅仅用了100多天便顺利完成。2004年10月1日国庆节，全新的辊道窑生产线在刘耀勋董事长亲自点火下开始投产，休假了3个多月的工人如数参加了此次的点火仪式。至此，众兴陶瓷厂开始翻开崭新的一页。

生产设备改造后，以前烧成车间需要60人的工位现在只需要20多人就可以，辊道窑不仅可以节省耗能，还提高了20%的成品合格率。厂里还请了这方面的师傅进一步研究技术改造工作，不过当时的师傅技术还不太完全适合辊道窑的工艺，刘耀勋就带领着师傅们天天一起下车间坚持在一线，研究探索辊道窑的生产工艺。以前都是几十个人在一条流水线上工作，这样的缺点就是有人请假就会影响下一个工位的产能，他经过计算和分析之后决定采取夫妻工作机台和单个员工工作机台从滚压、脱模到由独立机组自行完成的方法充分调动员工积极性，这样互不影响又能提高产能。

振兴老国企打响品牌

通过工艺的改善，众兴陶瓷的品质得到了很大的提升，陶瓷厂终于扭亏为盈了。刘耀勋带领公司团队慢慢地将市场拓展做大，并最终打响了品牌，谱写了一个老国企振兴的神话。

如今，众兴已发展成为集产品研发、设计造型、生产为一体的综合性生产企业，占地面积达4万平方米，能承载年产量400多万件普通日用陶器品的提供，广泛满足了消费者对日用陶器品特别是沙煲使用的需求。目前，众兴拥有自主品牌“金钱牌”，主要生产“三煲”即“饭煲、茶煲、粥煲”以及餐锅、埕砵盆等，这些产品造型美观大方，质量监督抽查指标均达到国家检测标准，在国内外市场有较高声誉，畅销于省内外及港澳市场，远销到东南亚美国、加拿大等地。