三、杨氏环

  杨氏环是最新开发的、专注提效的管理技术，是管理者在工作中运用的具体步骤。它由六步构成；确定关键因素、确定关键行为、重复行为标准化、测评、反馈、强化。运行方式是按需循环。

  它有两个方面的特性，使得它成为目前唯一能快速、简单、持续提高企业绩效的方法。

  一方面，它是唯一源于科学理论，而非源于经验或直觉，故有普适性，任何行业、岗位、环境都适用。也是唯一由具体步骤构成的管理方法，运用常识即可掌握。同时，它源于研究人的行为的科学，在关注“应该如何做”的同时，也关注“如何才能做到”，故可行性强。

  这三点特性，决定了它是目前唯一适合普通管理者掌握运用的管理技术。

  另一方面，它针对性强，纠正了目前大多数管理者的管理方法上、模式上的误区。

  1、它只关注过程，不关注结果。与绩效管理配合，形成完整的管理体系。

  若需提高绩效，只有对工作进行持续改善，而改善必然是对过程的改善。若只关注结果，不关注过程，或者没有关注最应该关注的过程，或者没有将关注过程常态化，工作自然无法持续改善。

  我们关注过程的理念，多数情况下只有在安全领域才有。安全领域关注过程，是因为等到结果出来，就太迟了。其实工作也一样，等到工作结果出来，已无法改善。

  2、对下属，它注重协助。

  一线才是产生绩效的源头，因此，所有管理者都应该是支持者。管理者对自己的角色定位错误，或者，有支持的理念而支持的内容不当、方式不当，都很难提升下属的技能、积极性，因而绩效难提升。

  管理者运用杨氏环，按步骤操作，则自然达到支持的效果。第一、二步，是引导下属，怎样才能更聪明地工作。第三步，是辅导，保证下属会做。第四、五、六步，则是激励，保证下属肯做。

  3、对管理模式，它注重灵活性。

  管理的目的是解决问题。但在管理的实践中，不同岗位、时间、环境下出现的问题可能不同。即使同样的问题，很有可能是不同的原因造成的。统一的制度、方法，自然不一定是最合适的方法。

  管理的过程实质上是改变人们的行为。人们的行为改变意愿，除与收入潜力有关外，最重要的一点是灵活的管理。希望人们做到的是否目前最好的工作方式？方法是否适合需要改变的对象？这些都需要灵活的管理才能做到。

  杨氏环只对直接下属运用；最基层管理者用杨氏环和绩效管理两套体系管理团队成员，他的上级只对他个人运用杨氏环管理以及对团队的绩效进行管理。

  如此的管理链，就会既灵活，又有引导，且可控。

四、应用案例

  北京某酒厂是同行中管理较为完善的企业。各项制度健全，员工培训常态化，也有常年合作的管理咨询公司出谋划策，但绩效仍不尽人意。

  以该公司市场部为例；在部门经理掌握杨氏环之前：

  1、绩效管理体系完整，对工作结果有明确的标准和制度。但对员工的行为要求仅限于迟到、早退等一般制度，没有如何“聪明地工作”方面的标准、要求。

  2、经理对上级要求的任务仅作数字上的分配到下属，不作逻辑上的分析，从而不能有效地引导下属，重点要做哪些事、怎么做，才能更好地完成任务。

  3、培训由人力资源组织，多是空泛、针对性不强的培训。易知难行，员工成长缓慢。

  4、当员工因缺乏信心而消极时，仅靠批评、思想工作来解决，过度依赖压力管理。

  5、经理对员工进行绩效沟通时，双方认识上常常出现偏差，使得绩效沟通成了批评的代名词，起不到绩效帮助的作用。

  6、绩效排行榜目的是起到榜样的作用，但无人关注榜样的优绩是怎么来的，以致良好工作方式得不到推广，榜样的作用未充分发挥。

  7、工作中存在大量无用功，无人总结、分析，没有有计划地试错过程，工作得不到持续改善。

  8、新、老员工采取同样的管理方式，不能激发老员工参与改善的激情，不能对员工起到有效的引导。

  9、当某些困难暂时无法克服时，不是专注次一级的问题改善，而是找理由，或者向错误的方向努力。

  10、金钱是唯一的激励因子，激励面过窄、不频繁，造成工作氛围不活跃。

  经过辅导经理掌握运用后：

  1、不仅关注结果，也关注由结果而来的过程。从而能有效引导下属工作。

  2、对结果进行分析，若想取得良好的结果，我们应该先做好哪些事？如何做？