3、对过程分析，绩效低下的员工之所以低下，原因一目了然，绩效沟通具体、客观，指导有针对性。高绩效的员工之所以高绩效，也可因此而得到推广。

  4、培训由经理组织，具体、针对性强、参与度高。员工进步快。

  5、经理对下属的责任体现为协助，且激励因子多样化、激励频繁，工作氛围活跃。

  6、以有效的强化手段，改变人们的行为习惯。而不是通过思想教育、压力管理，使员工不情愿地服从。

  7、当大多数人通过多方面的改善，达到工作标准后，提升工作标准，工作品质自然得到提升。

  8、管理更灵活，上级凭两点考评经理；是否做正确的事、绩效。鼓励试错、非关键制度不作严格要求。

  9、经理掌握了分析问题、解决问题的方法，且努力程度作为上级对经理的测评项目之一。使得经理不仅能进行工作改善，且有动力进行改善。

  10、员工得到有效的引导、辅导、强化，良好的习惯不断形成。

  11、导入后，销售量稳步增长。第三个月起，销售业绩比上一年同期增长20%。

五、案例分析

  2012年，中兴通讯遭遇上市15年来的首次亏损，亏损额达28.4亿元，营业收入同比下降2.4%。

  外部市场情况发生变化是造成亏损的原因之一，内部管控失效才是造成亏损的主要原因。

  2009年，中兴通讯发起了“大国大T”（即聚焦大国的高端运营商）战略，该项政策十分激进，反映出中兴通讯发现自己在国际市场上迟到三年后，力图缩小差距的急切心情。中兴通讯董事长侯为贵曾表示，华为从2006年就开始进入欧洲市场，中兴错失了机会窗口。为了快速占领市场，侯为贵不仅将激进扩张的想法传达给了下属，还着力向下放权，以便更灵活快速地占领市场。

  过于放权，导致项目所在国的最高负责人往往“不计一切代价拿单”，给企业带来了巨大亏损。欧洲市场多个大单集体亏损，每个大单的亏损额都在上亿元级别。

  过于放权在研发部门亦有表现。对那些与目标不一致的产品，或需要费时费力去修改的质量缺陷，在保证进度的前提下，部门领导很可能放行，令其流通到测试部门，而测试部门的领导为了进度，同样可能忽略这个问题，直接放行。存在质量缺陷的产品流通到市场，往往会导致项目事故，造成直接和间接损失，有一些项目甚至因此被别的设备厂商替代。

  亏损发生后，管理层向董事会作了检讨并提出了调整措施。在经营导向上，从此前的规模优先，回归到“现金流第一，利润第二，规模第三”；在研发方向上，提出了“质量第一”的口号。侯为贵亲自抓内控，裁撤合并了多个海外代表处，加大了对海外人员及项目的考核和风险评估。如根据海外订单的规模来决定评估级别，总盘子在1000万元以上的单子，就要上升为公司项目，侯为贵和董事会成员亲自加入到对该项目的风险审核之中。

  我们认为，仅如此还不够。华为同年利润为24亿美元，同比增长10%。战略上华为先行一步，更主要的，是华为的放权是有考核的放权，而中兴的放权是无考核的放权。

  华为的有考核的放权是根据自身的特点、不断总结形成的，没有强大的管理体系支撑很难形成，其它企业也难以模仿。而杨氏环有普适性，任何企业都能直接应用，且无需强大的管理体系支撑。

  假设项目所在国的最高负责人是张三，他的上级是李四。李四除用绩效管理外，还如此管理张三。

  第一步；确定关键因素。想要张三达到什么结果？哪些主要因素影响了结果？第二步；确定关键行为。为了使这几个主要因素良好，张三需要做些什么事？需要哪方面的支持？第三步，重复行为标准化。第四、五步，测评、反馈张三的行为方式。第六步，强化张三的良好行为。

  如此，张三就会按正确的路径走，即使不是能力很强的人，也能取得良好绩效。

  同时，经过不断的强化，张三的良好行为会成为习惯，从而像“变了一个人”一样。

  由此可见，张三的成功与否、成长与否，其实与李四最相关。这也应验了这句话；一只狮子带领一群绵羊，能胜过一只绵羊带领的一群狮子。

  李四的上级又依此管理李四，每一级都对下级用两套管理体系管理；关注过程和关注结果，管理链就会明确、灵活而高效。一管就死、一放就乱，或者顾此失彼的现象将才会得到根本解决。