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第135期 P65企业管理

激情年代
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第一编
激情年代
(1994~1998年)
      此时恰巧一位国家领导人到云南省视察花展,看后就问云南能不能把世界园艺博览会接下来。当时云南省的财政收入有一枝独秀的烟草工业支撑,省领导想办会应该不是什么太大的负担,何况还能急中央政府之所急,于是就应承了下来,并且不要中央一分钱。
  于是在1996年年底,云南省副省长亲赴巴黎扛回了举办世博会的大旗。可谁知拿到承办权之后,在当地却引起了一场不小的震荡。园艺博览会不仅会期长达半年、投资巨大、资金短缺、时间紧迫、经验匮乏,而且只能成功、不能失败、绝无退路。如此庞大的项目指望用边设计、边施工、边修改的传统方式运作,可谓举步维艰。而要把一个会展当做一个项目来经营又心中没底,人们担心仅靠云南省烟草业的财力很难支撑,搞不好会成为一个填钱的“无底洞”、“老虎机”,成为全省人民的沉重包袱。为此次会展买单的烟草企业也不看好园艺展览,认为政府的这次“挺身而出”纯属好大喜功,投下去的钱肯定是打水漂。
  但事已至此,于是就提出了一个想法,成立世博股份有限公司,所有的烟厂出的钱不是摊派而是他们的投资,等项目做完以后,再对沉淀下来的资产进行公司化运营。谁知筹备了一年以后,基础设施改造和启动项目砸了几十个亿,却发现仍旧操作不动。万般无奈之下,1997年7月,云南省世博局千里迢迢跑到深圳请工作室出谋划策。王志纲考察了在建的世博园之后意识到,世博会是一个典型的政府工程、是一个官僚意识的产物,其弊端在前期操作的过程中暴露无遗:一是“肥水不流外人田”,做广告就成立一个广告公司,施工就成立一个工程公司,各人只管自己的一亩三分地;二是“建场馆的思维”,只知道花钱盖场馆,只考虑如何开会,缺乏市场拓展意识,没有考虑过世博会过后能给云南留下什么,也没有考虑过如何预留管线。但任何一件事情,只要能够把握得好,坏事往往会变成好事。世博会要想成功,不能再走“官办官看”的老路,必须要用一种超常规的思维来运作。也就是说,要把线性思维转变为复合性思维,将封闭性思维转变为发散性思维,将孤立的、静止的思维变为辩证的、动态的思维。一句话,要将“量入为出”的思维方式转变为“量出为入”的思维方式。
世博会不是世博园
       要想办好世博会,就要改变观念。首先要搞清楚一个最基本的问题:云南为什么要办世博会?99’昆明世博会究竟能给云南带来什么?实际上,当时云南省的经济正处于从量变到质变飞跃的前夜,只不过没有人把这种突变与一次花花草草的展示联系起来。云南省经过十多年的摸索和创业,到20世纪80年代中期已经初步形成了烟草、矿产、糖茶、旅游四大支柱产业,经济和社会发展水平在原来的基础上有了较大的提高。从那时开始,云南省经济发展进入了持续快速增长的时期,而且通过举办“全国艺术节”、“昆交会”等大型活动,初步树立了云南省的整体形象。尤其是云南作为烟草大省已经有了一定的财政积累。
      与此同时,云南作为旅游大省的格局业已呼之欲出:云南省拥有世界上独一无二的自然地理条件、巨大的生物资源宝库、丰富多彩的少数民族文化和风情,历来就是一个生物资源大省和旅游资源大省,其前途不可限量。就资源而言,全国其他旅游大省有的资源云南省都有,其他省没有的云南省也有。
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